Change Management

Change-Management!
Ein Begriff für alles?

Change Management ist in erster Linie die Aufforderung notwendige Änderungen im Unternehmen nicht übers Knie zu brechen, sondern zu managen.

Folgende Segmente sollten jedem Change-Prozess vorangestellt sein (GRC) :

  1. (Governance) Was soll verändert werden?
    1. Ein klar umrissen Aufgabe mit möglichst wenig Interpretations-Spielraum!
    1. Wer ist dafür intern in erster Linie zuständig?
      1. Wer ist zwingend notwendig vor der Einführung?
      1. Wie soll die Realisierung harmonisiert werden?
    1. Was sind die Ziele?
      1. Wie kann ich diese messen?
  2. (Risk) Was sind die Risiken?
    1. Wie kann ich diese handeln?
      1. Fallback-, Rollback- Szenarien
      1. Finanzielle Risiken
        1. Z.B. Produktionsausfall, Pennalen, …
      1. Nicht finanzielle Risiken
        1. Z.B. Qualitätsprobleme, Schnittstellenprobleme, …
  3. (Compliance) Welche Prozesse werden im laufenden Betrieb erwartet?
    1. Wie werden diese nachgehalten?
      1. Laufendes Risk-Management
      1. Laufendes Compliance-Management
      1. Kommunikation
      1. Best Practice Management

Sind diese Punkte geklärt, kann das Change Management mit einer klaren Aufgabe, klaren Zielen und vor allem Handlungspfaden das Projekt initialisieren.

Change Management

In der Regel sind Change Management Projekte klar darauf fokussiert im laufenden Betrieb, mit möglichst wenig Auswirkung auf die Produktivität die Ziele zu erreichen.

Das heißt mit der gleichen Kapazität sowohl den laufendenBetrieb, als auch die Veränderungen zu bewältigen.
Eine große Aufgabe für alle Beteiligtenund eine noch größere für das Change Management!

Agile Methoden haben für diese komplexe Aufgabe Organisations-Netzwerke zur Verfügung gestellt, die viele Soft-Skills mitaufnehmen.

Ein agiles Projekt besteht aus:

  1. Schmale Change Management Leitung
    1. Projekt-OwnerProjekt-Manager (z.B. Scrum-Master)
  2. Agilen Methoden
    1. Zeitlich, inhaltlich und terminlich klare Meetingstruktur Immer gleiche Erfüllungszeiträume (Sprints) fürTeil-Projektschritte. Dokumentation der Erfolge und nicht der nicht erfülltenZiele
  3. Teil-Projektteams
    1. Bestehend aus den Mitarbeitern die den Change auch tragen müssen. Bestehend aus den Mitarbeitern die bereits die besten Skills für die Aufgabe mitbringen. Ergänzt um Ressourcen die notwendig sind um die zusätzlichen Aufgaben auch zu bewältigen
  4. Einem Projekt-Raum!
    1. Für Beteiligten immer erreichbarer KommunikationsraumAktueller Stand dokumentiert an den WändenAktuelle Sprint-Aufgaben dokumentiert an denWänden
    1. Nächste Sprints dokumentiert an den Wänden

Mit dieser Methode ist es möglich aufgrund der kleinen Größeder einzelnen Projektschritte die Risiken andauernd im Griff zu haben und auchaktuelle Anforderungen noch einfließen zu lassen.
Es braucht aber auch immerein klares Committment aller Beteiligten die Regeln einzuhalten.

Bei uns stimmt auch die persönliche Ebene um mit hoher Glaubwürdigkeit, bei gleichzeitiger Anerkenntnis der Entscheidungen, Teams in Projekte zu integrieren, auch wenn Mehraufwand, oder die Unlust gewohnte Pfade zu verlassen, es eher schwierig machen können.